Guía de reingeniería de procesos empresariales: herramientas y ejemplos

La reingeniería de procesos empresariales (BPR por sus siglas en inglés) es un método de gestión del cambio que comenzó en la década de 1980, cuando la revolución tecnológica apenas empezaba a redefinir los procedimientos empresariales.

Dos profesores universitarios, Michael Hammer del MIT y Thomas Davenport del Babson College, son generalmente reconocidos por haber introducido el término “reingeniería de procesos empresariales” a través de su proceso de investigación conjunta llamado PRISM (Asociación para la Investigación en Gestión de Sistemas de Información).

Algunas de las corporaciones más grandes de la época financiaron su investigación. El objetivo era desarrollar un enfoque sistemático para incorporar la nueva tecnología, representada por la computadora personal y el internet en rápido crecimiento, en los procesos empresariales diarios. A medida que los precios de tecnologías adaptables a los negocios se volvieron más razonables, la investigación de los profesores recibió más atención.

Hammer describió detalladamente la BPR en un artículo en Harvard Business Review publicado en 1990 titulado “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”. Señaló a los gerentes corporativos por utilizar la tecnología “para mecanizar viejas maneras de hacer negocios” y afirmó: “Dejan los procesos existentes intactos y usan computadoras simplemente para acelerarlos”.

Aunque Davenport y Hammer eventualmente tomaron caminos diferentes, el mundo empresarial adoptó con entusiasmo su defensa de alterar radicalmente los procesos empresariales para aprovechar la reducción de costos. A principios de la década de 1990, la BPR era considerada ampliamente como una práctica de gestión inteligente.

La clave para entender la BPR: Conocer su historia

Aunque el término “reingeniería de procesos empresariales” forma parte del léxico de la gestión desde mediados de la década de 1980, la idea es en realidad mucho más antigua. Los cambios tecnológicos han impulsado la BPR desde hace mucho tiempo.

El primer ejemplo ampliamente documentado de reingeniería de procesos empresariales (BPR) es la revolucionaria introducción por parte de Eli Whitney de piezas estandarizadas para la fabricación de armas a principios del siglo XIX. Whitney, ya famoso en ese momento por su invención de la desmotadora de algodón, que separaba las semillas del algodón crudo, obtuvo un contrato del gobierno federal para fabricar 10,000 mosquetes para el Ejército de Estados Unidos.

Completó el contrato (años después de lo previsto, lo que incluso entonces era bastante común entre los contratistas gubernamentales) utilizando piezas prefabricadas ensambladas por trabajadores relativamente poco calificados. Hasta ese momento, los fabricantes de armas altamente especializados construían cada arma a mano, por lo que cada una era única y muy costosa.

Un siglo después, la introducción de la línea de ensamblaje de Henry Ford revolucionó la fabricación de automóviles y la manufactura en general. Ford redujo el costo de cada automóvil al aumentar drásticamente la producción. Por supuesto, nadie se refirió a lo que hicieron Whitney y Ford como reingeniería de procesos empresariales, pero ambos ejemplos ilustran lo que la BPR puede lograr cuando la tecnología está disponible.

Emprender una BPR es un gran movimiento. Cuando Hammer y Davenport delinearon la estrategia a finales de la década de 1980, lo que tenían en mente era un rediseño radical de los procesos empresariales centrales, incorporando tecnologías entonces nuevas, como las computadoras personales, para mejorar drásticamente la productividad, reducir los tiempos de ciclo y mejorar la calidad general de productos y servicios.

La BPR es una forma para que las empresas reconsideren exhaustivamente los procesos existentes cuando incorporan nueva tecnología. Piense en la nueva tecnología como un coche volador. Usted podría usar el coche volador simplemente para volar sobre sus rutas antiguas y quedar satisfecho con reducir el tiempo de viaje al desplazarse por encima de un mundo gobernado por los límites de velocidad y los semáforos. O bien, siguiendo el enfoque de la BPR, podría usar el coche volador para trazar nuevas rutas que eran imposibles antes de la invención del coche volador.

Una de las primeras fases de la revolución tecnológica en las oficinas fue el cambio de las máquinas de escribir a los procesadores de texto y de los libros de contabilidad a los programas de contabilidad y las hojas de cálculo compartidas en PCs. Estas tecnologías de primera etapa desencadenaron una reorganización fundamental de las operaciones de oficina, como los procesos administrativos, la contabilidad, la nómina, las cuentas por pagar y por cobrar, y todas las demás funciones empresariales diarias básicas. Las nuevas tecnologías mejoraron considerablemente la eficiencia, pero con mucha frecuencia resultaron en despidos.

Las empresas en dificultades rara vez están en posición de ejecutar con éxito una BPR. Es más probable que los gerentes de una empresa en grave peligro de cerrar estén más enfocados en buscar nuevos empleos que en iniciar el análisis profundo que se requiere para ejecutar una iniciativa de BPR que valga la pena.

Una reorganización completa y exitosa de las operaciones es más probable en una empresa en quiebra que ha sido adquirida por otra organización. En otras palabras, a menudo solo ocurre en empresas con nuevos propietarios o en empresas exitosas con líderes capacitados.

El caso clásico de estudio de la BPR

Hammer y el profesor James Champy destacaron el ejemplo más famoso (e infame para los trabajadores) de la BPR en su libro de 1993, Reengineering the Organization. Analizaron en detalle la reingeniería del departamento de cuentas por pagar de Ford Motor Company.

El departamento empleaba alrededor de 500 personas para conciliar meticulosamente órdenes de compra en papel con las facturas. La reingeniería redujo el personal en un 75 por ciento al cambiar a una hoja de cálculo en línea.

Ford se encontraba en una situación financiera sólida, por decirlo menos, cuando reorganizó la operación de cuentas por pagar y redujo su personal. La empresa no llevó a cabo la BPR porque estuviera en dificultades. La dirección se tomó para determinar cómo maximizar el beneficio de la nueva tecnología que hacía posible realizar el mismo trabajo con menos personal. El área de cuentas por pagar era la opción más evidente, por lo que Ford invirtió en la tecnología, renovó los procesos y eliminó puestos.

Casi tan pronto como Hammer y Davenport introdujeron el término “reingeniería de procesos empresariales”, se volvió sinónimo de despidos. A partir de mediados de la década de 1980, la tecnología y el software, tan rudimentarios como las computadoras de primera generación capaces de procesar texto y realizar cálculos en hojas de cálculo, resultaron ser muy disruptivos.

Los antiguos sistemas de registros, contabilidad y archivo basados en registros en papel que fueron reemplazados por la tecnología eran mucho más lentos, menos eficientes y más costosos debido al personal que requerían. Así que tiene sentido que muchos percibieran la BPR simplemente como un eufemismo para reemplazar personas con tecnología.

Pero incluso si eso hubiera sido cierto en aquel entonces, que no lo era, hoy en día definitivamente no lo es. Con el desarrollo de la tecnología empresarial y la fuerza laboral contemporánea con mayor conocimiento tecnológico, ya no existen empresas tan sobredimensionadas como el departamento de cuentas por pagar de Ford antes de las computadoras. Cualquier empresa con 500 empleados capaz de reducir el personal a 125 mediante la adopción de tecnología y software de procesamiento de información básicos, que fue el ejemplo singular de la BPR alrededor de 1990, realizó esos cambios hace mucho tiempo.

Aunque las empresas tienden a estar actualizadas en cuanto a tecnología, no significa que la BPR sea una idea irrelevante. Es importante recordar que la BPR es un proceso de gestión para reconsiderar los procesos actuales a medida que la nueva tecnología crea nuevas oportunidades para generar más valor para los clientes. Fundamentalmente, el objetivo de la BPR no es reducir costos, sino mejorar la eficiencia para obtener o mantener una ventaja competitiva, o para volverse o permanecer competitivo.

Ford no realizó la reingeniería simplemente porque la tecnología estaba disponible; los líderes de la organización sabían que los fabricantes de automóviles japoneses ya la estaban usando y entendían que tenían que implementarla para seguir siendo competitivos. Y si Ford necesitaba ponerse al día con los fabricantes japoneses en sus operaciones administrativas, también debía sospechar que la compañía podría estar quedando atrás en la producción.

Aunque las grandes reducciones de personal crearon la impresión duradera de que la BPR se lleva a cabo únicamente para reducir costos, en realidad la BPR no es una forma para que las empresas en dificultades se salven o para despedir empleados. Hoy en día, una iniciativa de BPR probablemente resultará en que el mismo número de personas realice más trabajo con nuevas herramientas. Un ejemplo común de esto es cuando la nueva tecnología y el software generan nuevas capacidades.

Por ejemplo, los sistemas sofisticados de gestión de relaciones con clientes (CRM) mejoran las campañas de marketing y ventas, pero es poco probable que reemplacen al personal de ventas o marketing. De hecho, el uso de la tecnología CRM es en realidad más probable que genere nuevos puestos de trabajo, como especialistas en marketing digital, diseñadores gráficos comerciales y personal de atención al cliente.

Eficiencia: La razón para emprender una BPR

El ejemplo de la aplicación de la reingeniería de procesos empresariales de Ford a su departamento de cuentas por pagar puede ser icónico, pero proviene de una era en la que la tecnología empresarial no era especialmente potente.

En términos tecnológicos, lo que sucedió en 1993, el año en que Hammer y Champy publicaron su libro en el que detallaban la reingeniería de Ford, es historia antigua. El auge de las empresas punto com apenas había comenzado. Las redes sociales y los teléfonos inteligentes no existían. El internet solo había estado disponible públicamente a través de módems de acceso telefónico durante dos años.

Hoy en día, todas esas tecnologías son pilares de las operaciones empresariales contemporáneas y de la sociedad en general. A medida que más tecnologías se vuelven disponibles y familiares, incluso las empresas más comunes las incorporan para mejorar la eficiencia.

Por ejemplo, muchos restaurantes utilizan códigos QR para mostrar sus menús en el teléfono inteligente de un cliente. Los técnicos de campo utilizan rutinariamente tecnología inalámbrica para supervisar equipos de manera remota, acceder a información, presentar informes y completar otras tareas.

Independientemente del nombre que se le dé al proceso, ya sea que una empresa lo llame transformación digital, gestión del cambio, reinvención de procesos, entre otros, la BPR indica que los líderes de una organización reconocen que un proceso empresarial fundamental no está cumpliendo con las expectativas y se ha convertido en una carga para el desempeño general de la empresa. Por ello, inician el proceso de reingeniería, a menudo con la incorporación de tecnología previamente no disponible o no utilizada, con el fin de mejorar la eficiencia.

Herramientas de gestión para una BPR exitosa

Si alguna vez ha visto un episodio de la popular serie Bar Rescue, habrá presenciado una iniciativa exitosa de reingeniería de procesos empresariales. En cada episodio, un bar invita al anfitrión, Jon Taffer, a descubrir qué ha salido mal en un establecimiento que una vez fue próspero pero que ya no atrae clientes ni genera los mismos ingresos que antes.

Taffer, con el apoyo del dueño orgulloso pero preocupado, lleva a cabo un examen detallado de las operaciones del bar, observando el tamaño de las bebidas, cómo el personal maneja el efectivo, cómo se fijan los precios de los productos, etc.

Taffer inevitablemente descubre que el bar ha estado en piloto automático durante mucho tiempo. El propietario ha dejado de prestar atención de manera gradual a las operaciones diarias y realmente no conoce el funcionamiento interno de su propio negocio. Lo que Taffer encuentra, ya sea que se esté perdiendo dinero en las comidas o que un miembro de confianza del equipo esté malversando fondos, inevitablemente lo sorprende.

Por supuesto, Bar Rescue es un programa de televisión destinado al entretenimiento, pero tiene una lección muy importante para los líderes empresariales. El declive de un negocio es casi siempre gradual y causado por factores que están a la vista pero que, no obstante, pasan desapercibidos. Cuando los propietarios y gerentes de los bares llaman a Taffer, en cierto modo están admitiendo que están fallando y que no saben exactamente por qué.

Si se eliminan los elementos dramáticos del reality show, básicamente esa es la historia de origen de cada iniciativa de reingeniería de procesos de empresariales. Si algo importante no está funcionando, eventualmente exigirá atención.

Gartner, una empresa líder mundial en investigación, describe la BPR como un conjunto integrado de políticas de gestión y procedimientos de gestión de proyectos que dependen de la capacidad de los gerentes (a menudo trabajando con sus propios Jon Taffers en forma de consultores altamente capacitados) para cumplir con los siguientes objetivos:

• Llevar a cabo un análisis objetivo y detallado de los procesos y sistemas existentes que son crónicamente ineficientes debido a sus procesos empresariales fundamentales
• Aplicar los resultados del análisis para diseñar procesos y sistemas alternativos que corrijan exactamente lo que ha causado que el proceso anterior falle
• Prototipar y probar sistemáticamente los nuevos procesos antes de implementarlos
• Obtener el compromiso del personal para la implementación del nuevo proceso
• Gestionar la transición al nuevo proceso

La BPR fue un desafío intenso en los primeros días de reemplazar los sistemas analógicos con nuevas tecnologías. Miembros de larga trayectoria del personal quedaron de repente sin función.

Sin embargo, las iniciativas de reingeniería de procesos empresariales hoy en día tienen muchas más probabilidades de mejorar el factor humano en los procesos empresariales, en lugar de eliminar miembros del equipo. De hecho, el resultado más común es que el personal comience a trabajar en nuevos equipos multifuncionales.

Hoy en día, la BPR se centra generalmente más en cambiar los procesos para mejorar el desempeño desde la perspectiva del cliente. Existe un fuerte impulso para cambiar el énfasis gerencial de que el jefe tome todas las decisiones a otorgar autonomía a los equipos para resolver problemas directamente en el terreno.

La reingeniería de procesos empresariales comienza con la honesta conciencia de que una función clave de la empresa no está funcionando adecuadamente, y tiene éxito cuando logra mejores resultados. Antes se trataba de aprovechar la tecnología revolucionaria, pero ahora es una práctica fundamental de monitorear los procesos empresariales y rediseñar aquellos que se encuentran rezagados, y eso se ha convertido en un estándar de una buena gestión.